如何成為一名出色的可見有感領(lǐng)導(dǎo)者？
Give Direction
給予指示
對(duì)于任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，首先必須知道并理解的便是一個(gè)企業(yè)組織的預(yù)期：比如，你的長(zhǎng)期和短期愿景分別是什么？你會(huì)為了保證改進(jìn)工作而帶來哪些改變？
然而，令我感到驚訝的是，企業(yè)組織都很擅長(zhǎng)制定目標(biāo)和安全政策條款，但在日常的工作中，領(lǐng)導(dǎo)者們卻很難將之付諸實(shí)際行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)管理工作的重心，往往被放在滯后指標(biāo)上，卻忽視了評(píng)估和分析領(lǐng)先指標(biāo)也十分重要。
Walk The Talk
言行一致
通過上面的象限表，我們可以很好理解領(lǐng)導(dǎo)力的可見性和正確性。不過，這里依然存在兩個(gè)盲點(diǎn)。
首先，言行一致，并非必然是為一個(gè)特定時(shí)間而事先計(jì)劃好的。言行一致應(yīng)該意味著，即使沒有人監(jiān)督，所有的事項(xiàng)也始終保持按時(shí)完成的狀態(tài)。
第二個(gè)盲點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際行為有關(guān)。相較于真正有意義的與員工的溝通交流，帶有目的性和條件性的檢查確是當(dāng)前的趨勢(shì)。事實(shí)上，想要了解員工的工作是否與你設(shè)定的方向一致，是否與領(lǐng)導(dǎo)者和整個(gè)組織的價(jià)值理念一致，以及當(dāng)前的溝通程序和工具是否有效，這些問題都可以通過面對(duì)面交談得到客觀、完整的了解。無論是對(duì)于產(chǎn)品部門、人事部門或其他部門而言，確保交流的重心所在非常關(guān)鍵。
讓系統(tǒng)運(yùn)作起來
領(lǐng)導(dǎo)力就是要確保安全管理系統(tǒng)的正常運(yùn)作、支持團(tuán)隊(duì)的方向和組織的愿景。有時(shí)，我聽到領(lǐng)導(dǎo)者抱怨，由于書面工作太多而導(dǎo)致系統(tǒng)無法運(yùn)作。但說到底，這是你的系統(tǒng)。如果這個(gè)系統(tǒng)不能幫助到你，那就要作出改變，但要小心......因?yàn)橄到y(tǒng)問題并不在于系統(tǒng)本身，而在于它是被如何利用的。通過以下問題反思自己非常重要：
?哪些信息流入了系統(tǒng)？
?關(guān)鍵的安全信息被置于系統(tǒng)何處？
?員工和領(lǐng)導(dǎo)是否知道系統(tǒng)中有些什么、如何獲?。?/p>
?員工和領(lǐng)導(dǎo)是否了解如何處理系統(tǒng)中的信息？
一旦針對(duì)系統(tǒng)的運(yùn)作情況而提出疑問，領(lǐng)導(dǎo)者們通常就會(huì)意識(shí)到還有很多事情是他們不了解的。例如：
?我上一次為了考察質(zhì)量而參加員工培訓(xùn)會(huì)是什么時(shí)候？
?我上一次為了考察質(zhì)量而參加工地座談會(huì)或風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估采訪是什么時(shí)候？
?我多久檢查一次微小、僥幸事件調(diào)查工作的質(zhì)量，以確保這些小問題不會(huì)重蹈覆轍，甚至導(dǎo)致更大的事故發(fā)生？
?我上一次讓別人幫我從系統(tǒng)中查詢自己本該能找到的信息是什么時(shí)候？
自上而下傳遞Cascade
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者擁有愿景、策略并能給予方向是件好事，但這并不足以全面闡釋“可見的有感領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)理念。
我們?nèi)绾文苁谷藗兏吨T實(shí)際行動(dòng)？這里涉及到兩個(gè)因素。首先，我們要如何將方向指示下達(dá)到每個(gè)層級(jí)，并獲得員工們的信任？其次，經(jīng)過溝通后，我們?nèi)绾巫屓藗兡軌蜇?fù)起責(zé)任，并確保他們跟隨領(lǐng)導(dǎo)者給予的方向？
溝通和評(píng)估在“可見的有感領(lǐng)導(dǎo)”理念中扮演重要角色。我們希望領(lǐng)導(dǎo)者們采取以下建議：
?基于一套良好的、能夠客觀評(píng)估的領(lǐng)先和滯后數(shù)據(jù)，通過直接匯報(bào)的方式，進(jìn)行個(gè)別談話。
?定期安排輔導(dǎo)課程，無論對(duì)個(gè)人還是整個(gè)團(tuán)隊(duì)獲取成功而言，都十分有利。
?對(duì)輔導(dǎo)工作要有更深入的理解，確保個(gè)人能力的不斷提高。
?確保有一定的反饋渠道，以便信息可以雙向流通。
在我對(duì)1100多名領(lǐng)導(dǎo)者的采訪中，有三大發(fā)現(xiàn)：
在象限圖中，Cascade，即自上而下傳遞，是大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者最薄弱的一項(xiàng)。對(duì)很多領(lǐng)導(dǎo)者來說，要獲得員工的信任，并讓員工們自己擔(dān)負(fù)起對(duì)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，不是件容易的事。他們還表示，他們不怎么信任下屬的直接匯報(bào)，他們認(rèn)為員工并沒有達(dá)到自己期望他們達(dá)到的要求。
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其次薄弱的，就是領(lǐng)導(dǎo)者們運(yùn)作系統(tǒng)方面。通常要過度依賴于安全、質(zhì)量、人事等部門，才能確保系統(tǒng)的良好運(yùn)作。
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給予指示，是統(tǒng)籌型領(lǐng)導(dǎo)最擅長(zhǎng)的部分，而言行一致，則是執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)項(xiàng)。當(dāng)一個(gè)統(tǒng)籌型領(lǐng)導(dǎo)專注在了執(zhí)行層面，又兼顧整體方向的把控，往往他在言行一致方面也會(huì)更出色；同理，一個(gè)具有出色洞察和遠(yuǎn)見的執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)，也會(huì)給予一定指示。